Er du med ved bordet eller er du på menuen?
Refleksioner over ansvar, indflydelse, autoritet, relationer – og det, der sker mellem mennesker, når det bliver svært.
VED BORDET #1
Når ansvaret bliver tilbage, efter autoriteten er gået
Vi taler meget om ansvar, trivsel og psykologisk tryghed. Men måske taler vi for lidt om, hvad der sker med mennesker, når ansvar, indflydelse og støtte ikke længere følges ad.
Forestil dig et projekt, der går godt.
Tallene bevæger sig i den rigtige retning. Kunden er tilfreds. Organisationen kan mærke fremdriften. Pludselig er der mange omkring bordet. Der bliver spurgt interesseret ind. Der bliver talt om potentiale, skalering og næste skridt.
Forestil dig så det samme projekt seks måneder senere.
Resultaterne udebliver. Medarbejderne er pressede. Kunden er utilfreds. Der opstår konflikter, og beslutningerne bliver vanskeligere.
Hvor mange sidder omkring bordet nu?
Og hvad er der egentlig sket?
Ikke kun med projektet. Men med menneskerne omkring det. Med relationerne. Med oplevelsen af ansvar og muligheden for faktisk at handle.
Og hvad har de brug for nu?
Jeg tror, det er dér, nogle interessante spørgsmål begynder.
Ikke fordi jeg mener, at ledere generelt løber fra deres ansvar. Og heller ikke fordi den, der står tættest på opgaven, altid er uden ansvar for det, der sker.
Så enkelt er det sjældent.
Men gennem forskellige dele af mit arbejdsliv – og livet i det hele taget – er jeg blevet optaget af sammenhængen mellem ansvar, indflydelse, støtte, involvering og autoritet.
Særligt når mennesker, projekter eller organisationer møder modvind.
For hvad sker der med et menneske, når det føler et stort ansvar for et resultat, men oplever stadig mindre indflydelse på forudsætningerne for at skabe det?
Og hvad sker der med relationerne omkring det menneske?
Ansvar uden indflydelse
I mere end 14 år har jeg arbejdet som salgsrepræsentant med tydelige salgsmål, som jeg skulle materialisere, og som – når alt kom til alt – var det, jeg blev vurderet på.
Derudover har jeg været salgschef i seks år og dermed stået midt mellem virksomhedens mål og de mennesker, der skulle omsætte dem til virkelighed.
Jeg har også oplevet en virksomhed fra ejerens og aktionærernes side og forholdt mig kritisk til både ledelse og bestyrelse.
I tre år arbejdede jeg som dyrlæge. Her oplevede jeg to mindre virksomheder helt tæt på og bidrog med stort set alt fra gulvvask til aflivning. I en lille virksomhed er ejeren ikke bare en titel på et organisationsdiagram. Ejeren er ofte en del af det hele.
Og så har jeg været gymnastiktræner på eliteniveau.
Her mødte jeg en anden version af et spørgsmål, der siden er blevet ved med at dukke op:
Hvordan skaber man præstation uden at reducere mennesket til præstationen?
Som træner kan jeg kræve disciplin.
Jeg kan opstille regler.
Jeg kan belønne den adfærd, jeg gerne vil se mere af, og sanktionere den, jeg ikke ønsker.
Men jeg kan ikke beordre et menneske til at føle motivation.
Jeg kan heller ikke kræve tillid, engagement eller mening.
Det er noget, der opstår mellem mennesker – og påvirkes af de rammer, vi skaber omkring dem.
Det samme gælder i ledelse.
Når ansvar og indflydelse ikke længere følges ad
Er der balance mellem det ansvar, et menneske bærer, og den indflydelse, støtte og autoritet, mennesket faktisk har?
Hvis jeg skal stå til ansvar for et resultat, men ikke kan påvirke væsentlige beslutninger omkring det, hvad gør jeg så?
Måske arbejder jeg lidt mere.
Måske leder jeg efter endnu en løsning.
Måske prøver jeg igen.
Måske beder jeg om hjælp.
Og hvad hvis hjælpen ikke kommer – eller ikke er den hjælp, jeg oplever at have brug for?
Prøver jeg så endnu hårdere?
Bliver jeg mere insisterende?
Begynder jeg at gentage mig selv?
Går jeg et niveau højere op?
Og hvordan ser min adfærd så ud fra den anden side af bordet?
Som engagement?
Som ansvarlighed?
Som utålmodighed?
Som kritik?
Som manglende respekt for roller og ansvar?
Måske afhænger svaret også af, hvor omkring bordet man selv sidder.
Det interesserer mig.
For hvis jeg forventes at løse konflikter, men ikke oplever opbakning, når løsningen bliver vanskelig, kan ansvaret blive ensomt.
Og hvis organisationen interesserer sig meget for mit område, mens resultaterne er positive, men involveringen bliver mindre, når problemerne vokser, kan der ske noget med mere end resultaterne.
Der kan ske noget med relationen.
Med tilliden.
Og måske også med meningen.
Når vi begynder at lede efter problemet i mennesket
Når ansvar og indflydelse kommer ud af balance over længere tid, kan det blive en belastning.
Man kan forsøge at løbe hurtigere, tage mere ansvar og blive ved med at finde nye løsninger.
Men hvad sker der, når problemet ikke længere er noget, man selv kan løse?
Her bliver spørgsmålet om stress relevant.
Jeg oplever, at stress let bliver betragtet som et individuelt problem.
Kan medarbejderen prioritere bedre?
Sige tydeligere fra?
Strukturere sin kalender?
Blive bedre til at passe på sig selv?
Blive mere robust?
Det kan være relevante spørgsmål.
Men prøv at lægge mærke til, hvor blikket lander.
På mennesket.
Hvad sker der, hvis vi et øjeblik vender blikket den anden vej?
Hvad havde mennesket ansvar for?
Hvad kunne det faktisk påvirke?
Hvilke beslutninger lå et andet sted?
Hvilken støtte blev der bedt om?
Hvilken støtte blev der givet?
Og hvornår begyndte det egentlig at blive svært?
Måske fortæller svarene os noget andet end spørgsmålet om, hvorvidt den enkelte kunne have håndteret presset bedre.
Måske fortæller de os noget om rammerne omkring mennesket.
Fra vurdering til nysgerrighed
Her har mit arbejde med IVK – ikkevoldelig kommunikation – givet mig et sprog for noget, jeg længe har været optaget af.
Ikke et facit – mere en anden måde at være nysgerrig på.
For bag adfærd findes behov.
Det betyder ikke, at al adfærd skal accepteres.
Det betyder heller ikke, at ledere skal holde op med at stille krav eller sætte grænser.
Tværtimod.
Tydelighed er vigtig.
Ansvar er vigtigt.
Grænser er vigtige.
Men måske kan vi blive lidt længere i spørgsmålet, før vi beslutter os for, hvad den andens adfærd betyder.
Når en medarbejder bliver ved med at rejse det samme problem, hvad ser vi så?
En besværlig medarbejder?
Eller et menneske, der prøver at tage ansvar for noget, vedkommende oplever som vigtigt?
Når en leder siger nej til at involvere sig mere, hvad ser medarbejderen så?
En leder, der er ligeglad?
Eller en leder, der forsøger at respektere ansvarsfordelingen og give sin nærmeste leder plads til at lede?
Vi ved det ikke nødvendigvis.
Og måske er det netop dér, noget vigtigt ligger.
I stedet for hurtigt at afgøre, hvem den anden er, kan vi prøve at forstå, hvad der sker mellem os.
Det betyder ikke, at forskelle forsvinder.
Nogle gange er interesser forskellige.
Nogle gange bliver mennesker uenige.
Nogle gange skal der træffes beslutninger, som gør ondt.
Og nogle gange ender et samarbejde.
Men måske er der forskel på, om vi når dertil efter at have forsøgt at forstå hinanden – eller efter gradvist at have gjort hinanden til problemet.
Autoritet er ikke det samme som støtte
Der er også noget andet, jeg er begyndt at skelne mere mellem.
Autoritet, støtte og involvering er ikke det samme.
En leder kan have autoriteten til at træffe en beslutning uden at være tæt involveret i opgaven.
En medarbejder kan have stort ansvar uden at have autoriteten til at ændre de forhold, der påvirker resultatet.
Og en organisation kan være orienteret om et problem uden nødvendigvis at være involveret i løsningen.
Det rejser et spørgsmål, jeg synes er værd at blive ved lidt endnu:
Hvor er autoriteten egentlig, når det går godt – og hvor er den, når det går skidt?
Måske er den slet ikke gået nogen steder.
Måske har den siddet omkring bordet hele tiden.
Men dens rolle kan have ændret sig.
Og hvad betyder dét for den, der stadig sidder med ansvaret?
Det spørgsmål vil jeg vende tilbage til.
For der er forskel på at have autoritet, på at bruge den og på, hvad vi bruger den til.
Måske begynder god ledelse med nogle andre spørgsmål
Hvad ville der ske, hvis vi lidt oftere spurgte:
Hvad har du ansvar for?
Hvad har du faktisk indflydelse på?
Hvilken støtte har du, når det bliver svært?
Hvornår har du brug for, at andre involverer sig?
Og hvad forventer vi af dig, som du reelt ikke har mandat til at levere?
Måske ville vi opdage nogle ubalancer, før de udviklede sig til konflikter, stress, sygemeldinger eller opsigelser.
Måske ville nogle medarbejdere opdage, at løsningen ikke nødvendigvis er at kunne bære mere.
Måske ville nogle ledere opdage, at involvering ikke behøver at betyde, at man overtager ansvaret.
Og måske ville nogle organisationer opdage, at ansvar ikke bare kan delegeres nedad.
Støtte må også kunne bevæge sig nedad.
Information må kunne bevæge sig opad.
Og nogle gange må ansvar også kunne bevæge sig den vej.
Jeg er blevet stadig mere optaget af det felt, hvor mennesker, ansvar, relationer, præstation og mening mødes.
Ikke kun teoretisk.
Jeg kommer med erfaringer fra salg og ledelse, elitesport, virksomhedsejerskab og frivilligt arbejde.
Og fra et helt almindeligt menneskeliv med ansvar, relationer, fejl, konflikter, brud, udvikling og nye begyndelser.
Jeg har ikke alle svarene.
Faktisk er jeg blevet mere interesseret i nogle af spørgsmålene.
For måske fortæller det meget om en organisation, hvem der kommer til bordet, når det går godt.
Men måske fortæller det endnu mere, hvem der bliver siddende, når det bliver svært.
Og så er der spørgsmålet, jeg bliver ved med at vende tilbage til:
Hvem tager ansvaret for den, der har fået ansvaret?